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I. Persönliches

Dr. Halgmann: Guten Tag Herr Burat, guten Tag Herr Sticher-Wentzel. Ich bitte Sie zunächst um eine kurze Vorstellung Ihrer Person und Ihrer Tätigkeit bei v. Rundstedt.

Burat: Mein Name ist Sven Burat, ich sitze in Leipzig und arbeite seit Beginn des Jahres 2021 bei von Rundstedt als Berater für Transformation mit Arbeit­nehmerfokus. Zu meinem Hintergrund: Ich war 38 Jahre bei Siemens bzw. Nokia tätig. Davon 30 Jahre als Betriebsrat und habe dort im Zusammenhang mit Betriebs- und Organisationsverände­rungen, Qualifizierung, Altersbrücken, das ganz Spektrum Personalumbau und -abbau begleitet. Gleichzeitig bin ich Referent für die Weiterbildung von Be­triebsräten bei Arbeit und Leben e.V. in Sachsen, bin ehrenamtlicher Richter am Arbeitsgericht Leipzig und 39 Jahre Mit­glied in der Gewerkschaft Metall. Meine Aufgabe bei von Rundstedt ist es, meine Erfahrungen, als Betriebsrat im Zusam­menhang mit Transformation weiterzu­geben und Betriebsräte bei ihrer Arbeit in diesem Kontext zu unterstützen.

Dr. Halgmann: Vielen Dank für die Vorstellung, auf die Punkte gehen wir gleich näher ein. Ganz spannend, was sie angesprochen haben.

Sticher-Wentzel: Tom Sticher-Wentzel, 48 Jahre alt, seit 8 Jahren für von Runds­tedt in Hamburg tätig. In meiner Rolle bin ich der erste Kontaktpunkt für Un­ternehmen und Betriebsräte, wenn es darum geht, Ideen und Konzepte für die Personalum- und abbaumaßnah­men zu entwickeln. Dabei nutze ich meine Rolle, die ganze von Rundstedt Organisation und auch Kollegen, wie Sven Burat, wenn es darum geht Ex­pertenwissen zu den unterschiedlichs­ten Fragestellungen im Bereich Bera­tung oder auch Konzeptionierung von bestimmten Maßnahmen einzuholen und letztendlich auch interne Teams zu staffen. Das ist wichtig, um auf die unterschiedlichen Fragestellungen un­serer Kunden einzugehen. Geht es um geförderte Transfermaßnahmen, ist es etwas anderes, als wenn wir über Quali­fizierung, über Lernkonzepte sprechen oder Kompetenzmanagement oder auch Coaching und Training von Be­triebsräten in Vorbereitung auf Ver­handlungen oder Mitarbeitergespräche.

II. Disruption der Arbeitswelt

Dr. Halgmann: Da kommen Sie im­mer wieder in Kontakt mit der Disrup­tion der Arbeitswelt. Was verstehen Sie unter Disruption der Arbeitswelt?

Sticher-Wentzel: Wir müssen uns zu­nächst vergegenwärtigen, dass wir kei­nen typischen Change erleben, sondern unterschiedliche Formen und Ge­schwindigkeiten von Veränderungen. Disruption bedeutet tiefgreifende Ver­änderungen der gewohnten Umwelt und Bedingungen und, dass etablierte Geschäftsmodelle, Dienstleistungen und Technologien infrage gestellt und verdrängt werden. In einem Maße, in dem wir das bisher nicht erlebt haben. Digitalisierung und Geschäftsmodelle werden sich in den nächsten 20 Jahren nach unserer Auffassung signifikant verändern. Das Institut für Arbeits­markt- und Berufsforschung in Nürn­berg hat für den deutschen Arbeits­markt errechnet, dass bis 2025 rund 1,5 Mio. Arbeitsplätze der Digitalisie­rung zum Opfer fallen und zugleich 1,5 Mio. neue Jobs entstehen. Aller­dings nicht an gleicher Stelle. Da stellt sich die Frage, inwieweit die Mitarbei­tenden auch in Hinsicht auf die Verän­derungsbereitschaft, Flexibilität, Ad­aptionsfähigkeit Entwicklungsbedarfe haben, um diesen Anforderungen ge­recht zu werden. Das zeigt aber auch, was auf die Unternehmen zukommt. Eben diesen Shift, der zwischen den Arbeitsplätzen und Funktionen ent­steht, letztlich auch abzufedern. Wo bestehen Entwicklungsmöglichkeiten bei den Kolleginnen und Kollegen? Wie kann man dort Potentiale akti­vieren. Wo deckt man Bedarfe vom externen Arbeitsmarkt, vor dem Hin­tergrund, dass es in Anbetracht von Demografie und anderen Einflussfak­toren in vielen Bereichen heute bereits schwierig ist.

Dr. Halgmann: Da gehen wir im Laufe des Interviews drauf ein. Da würde mich die Perspektive von Herrn Burat interessieren. Was meinen Sie, macht die Disruption der Arbeitswelt aus?

Burat: Ich würde das an einem Beispiel aus dem Bereich Telekommunikation, in dem ich gearbeitet habe, konkret ma­chen. In der Vergangenheit war es so: Es wurden Produkte weiterentwickelt, verbessert und die Kollegen konnten mit dem Produkt wachsen. Dann gab es durch den Wechsel von der Festnetztele­fonie hin zum Schwerpunkt Mobilfunk einen sehr großen technologischen Um­bruch. Dort haben wir und der Arbeitge­ber erlebt, dass wir einen Teil der Beleg­schaft in den neuen Bereich überführen mussten bzw. dort weiterbildet. Ein an­derer Teil der Kollegen musste weiter im alten Bereich Festnetz verbleiben, denn Verträge mit Kunden liefen noch über längere Zeit weiter. Als die Verträ­ge nach mehreren Jahren ausgelaufen waren, stellte sich die Frage, was mache ich mit diesen Kolleginnen und Kolle­gen? Wie überführe ich sie schnell in die neue Technologie. Bei dem schnellen Technologiefortschritt ist es eine riesige Herausforderung für den Arbeitgeber und die Betriebsräte die Kollegen aus der veralteten Technologie in die neue Zu­kunftstechnik zu bekommen. Da geht es um Qualifizierung oder wir reden über eine Art Altersteilzeit oder Altersüber­gang für die Kollegen. Dass Kolleginnen und Kollegen mit der Technologie über die Jahre in Rente gehen, ist heute nicht mehr üblich. Heute erleben wir einen sehr schnellen Innovationszyklus und zusätzlich die Zerstörung einer Techno­logie und den Aufbau einer neuen Tech­nologie. So etwas passiert gerade auch in der Automobilindustrie beim Thema Vergaser und Elektroantrieb.

Dr. Halgmann: Das ist ein Change der Technologie, den sie ansprechen. Zur­zeit befinden wir uns in der Corona- Pandemie. Wird die Disruption stär­ker durch die Corona-Pandemie und wenn ja an welcher Stelle?

Sticher-Wentzel: Die Corona-Pande­mie hat keine neuen Entwicklungen hervorgerufen. Sie hat Entwicklungen beschleunigt und Unternehmen wie Mitarbeiter vor unterschiedlicher Her­ausforderungen gestellt. Im März 2020 mussten die Organisationen in kürzester Zeit ohne gedankliche Vorlaufzeit bei höchstem Anpassungsdruck die Form der Zusammenarbeit neu denken. Nicht mehr an Ort und Zeit gebunden zu sein. Kommunikation und Information, Her­stellung und Bewahrung von Marktnähe, wie bleibe ich mit meinen Kundinnen und Kunden in Kontakt. Das hat die Un­ternehmen schon sehr beschäftigt und hat auch Schleifspuren bei den Mitar­beitenden hinterlassen. Diese zeigen sich in psychische Belastungen und stehen in Verbindung mit Homeoffice, Home­schooling, Ausstattung der Arbeitsplätze, mit fehlenden Sozialkontakten zu Kol­leginnen und Kollegen. Das war schon enorm und hat einiges in Richtung Tech­nologietransfer bewirkt. Und die Frage ausgelöst: Wie werden wir nach der Pan­demie zusammenarbeiten? Aus unserer Sicht wird es weder ein komplettes Zu­rück zu alten Arbeitsformen geben noch eine komplette Disruption der Arbeits­welt. Aber die Arbeitswelt wird sich wei­ter flexibilisieren und damit auch andere Anforderungen an die Menschen stellen.

Burat: Vor der Corona-Pandemie kam immer wieder die Frage auf, ist es mög­lich, dass Kolleginnen und Kollegen vir­tuell Arbeitsleistung erbringen können, im Homeoffice an dezentralen Orten. Der Arbeitgeber war sich nie wirklich sicher, ob das funktioniert. Es hat sich inzwischen geklärt, dass das möglich ist. Somit ergibt sich die Frage: Muss der Mitarbeiter an dem Unternehmens­standort sitzen und wohnen oder kann der Mitarbeiter an einem Ort auf der ganzen Welt sitzen? Das hat Auswirkun­gen auf die Betriebsstruktur und die Be­triebsratsstruktur. Dies ermöglicht eine hohe Einsparung an Reisekosten, die Standorte könnten kleiner sein. Wenn man das weiter weiterdenkt, sind so auch Lohneinsparungen möglich. Nämlich wenn man Menschen dort rekrutiert, wo die Löhne geringer sind als z.B. in Groß­städten wie München oder Düsseldorf. Das merken wir schon in den östlichen Bundesländern, gerade in Sachsen, dass viele Stellenanzeigen aus Bayern in den Medien sind. Dort wird den Beschäftig­ten 100 Prozent Homeoffice zugesichert, wenn sie sich in München anstellen las­sen. Besonders in großen IT-Unterneh­men oder der Telekommunikation. Das ist ein Wandel, der schon stattfindet.

III. Begleitung von Personalveränderungen

Dr. Halgmann: Kommen wir zum nächsten Thema: Personalveränderung. Dieser Wandel wird dann auch durch Qualifizierungsprojekte unterstützt. Welche Art der Qualifizierung von Beschäftigten ist nach den Modellen von v. Rundstedt vorgesehen?

Sticher-Wentzel: Neben der Weiterbildung am Arbeitsplatz können Qualifizierungsbetriebe und interne Personalvermittlungseinheit (iPVE) geeignete Instrumente sein, um Unternehmen und Mitarbeitende bei Personalveränderungsprojekten optimal zu unterstützen. Die Agentur für Arbeit unterstützt mit vielfältigen finanziellen und inhaltlichen Förderungen von Qualifizierungsmaßnahmen. Attraktiv ist dieses Modell in der Regel für Mitarbeiter, die das Streben haben, in ihrem Arbeitsvertrag zu bleiben, um über die interne Qualifizierung auch auf passende interne Stellen zu kommen. Wenn nach erfolgreicher Qualifizierung keine passende Zielposition im Betrieb verfügbar sein sollte, unterstützt der Qualifizierungsbetrieb beim Wechsel in ein anderes Unternehmen. Dies ist ein Beispiel, wie wir Unternehmen konzeptionell begleiten: Fördermöglichkeiten erschließen, realistische Qualifizierungsziele bestimmen und Zukunftskompetenzen im Unternehmen definieren. Welche übergeordneten Kompetenzen – im Abgleich auch zu Fähigkeiten – sehen wir bei den Mitarbeitern und was genau ist möglich und auch förderfähig. Denn es geht in der Qualifizierung auch darum, Menschen auf neue Berufsbilder zu ermutigen.

Dr. Halgmann: Neben der Weiterbildung geht es auch um den Kompetenzgewinn.  Unternehmen sollten Mitarbeiter so qualifizieren, dass sie an anderer Stelle eingesetzt werden können.

Burat: Der Hauptpunkt ist, wie Herr Sticher-Wentzel sagt, dass eine Anzahl an Arbeitsplätzen wegfallen wird und dieselbe Anzahl an Arbeitsplätzen neu entsteht. Aufgrund des Technologieabbruchs und der gleichzeitigen Neugestaltung der Technologie muss geschaut werden, welche Mitarbeiter weiterhin benötigt werden. Unser Ziel ist es, Qualifizierungsbetriebe aufzubauen, um den Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern am Arbeitsmarkt zu stillen.

Dr. Halgmann: Wie habe ich mir einen Qualifizierungsbetrieb vorzustellen? Wird dieser für einen bestimmten Zeitraum, also befristet geschaffen, um danach aufgelöst zu werden?

Burat: Wenn der Qualifizierungsbedarf im Unternehmen sehr groß ist und die Qualifizierung längerfristig angelegt ist, würde man in dem Betriebsteil eine Personalvermittlungseinheit, einen Pool bilden, oder einen Qualifizierungsbetrieb und, dass muss arbeitsrechtlich genau definiert sein. Da müssen die Mitarbeiter keine Arbeitsleistung erbringen, werden dort qualifiziert und im Anschluss auf die Arbeitsstellen zurückgehen, die im Unternehmen gebraucht werden. Eine Dauer kann im Vorfeld nicht genau festgelegt werden. Es kommt auf die Art der Qualifizierung an und die Frage wie der Betrieb ausgelastet ist und wie ist der interne Ablauf ist. Wenn es immer wieder Umbrüche gibt – und die erwarten wir – kann es schon sein, dass sich Unternehmen vielleicht auch zusammenschließen und einen Qualifizierungsbetrieb für mehrere Betriebe öffnen. Auch der Gesetzgeber hat die Qualifizierungsbetriebe noch nicht so genau geregelt.

Dr. Halgmann: Wie ermitteln Sie Qualifizierungsbedarfe, welche Tools kommen zum Einsatz?

Burat: Wir haben eine Kooperation mit HR Forecast, ein innovatives Tech-Unternehmen. Zunächst ist wichtig, dass in den Unternehmen eine Stellen- oder Arbeitsplatzbeschreibung besteht. Oft stellen wir fest, dass das leider nicht der Fall ist. Dann muss der Arbeitgeber planen, welches Personal er für die nächsten fünf bis zehn Jahre benötigt. HR Forecast ermittelt daraus, welche Arbeitskräfte dafür benötigt werden, und wie deren Verfügbarkeit aktuell am Arbeitsmarkt aussieht. Daraus ergibt sich dann eine Personalplanung, die mit dem Arbeitgeber und mit dem Betriebsrat diskutiert wird. Die Differenz stellen wir anhand des Tools fest. Unsere Aufgabe ist, den Prozess mit Arbeitgeber und Betriebsrat mitzugestalten und zu ordentlichen Lösungen zu gelangen.

IV. Transfermaßnahmen

Dr. Halgmann: Herr Sticher-Wentzel, Sie sprachen von Transfermaßnahmen. Inwieweit sind Transfermaßnahmen ein geeignetes Instrument für die Umsetzung der angesprochenen Personalveränderungen?

Sticher-Wentzel: Das Wesen der Transfergesellschaft zielt darauf ab, bei Personalabbau eine Arbeitslosigkeit zu verhindern und die Betroffenen dem Arbeitsmarkt wieder schnellstmöglich in einen neuen Job aktiv zu vermitteln. Zweck der Transfergesellschaft ist die Wiedereingliederung in den ersten Arbeitsmarkt.

Burat: Die Transfermaßnahmen sollen die Kolleginnen und Kollegen beim Bewerbungsprozess, bei der Erstellung von Lebensläufen unterstützen. In der Transfergesellschaft geht es vor allem um die Beratung und Vermittlung der Kolleginnen und Kollegen. Dort sind auch Qualifizierungen möglich, aber nicht zu vergleichen mit einem Qualifizierungsbetrieb.

Dr. Halgmann: Sie sprachen die weitere Verwendung von Transfergesellschaften an. Die 24-monatige Bezugszeit von Arbeitslosengeld I ermöglicht nach meinem Verständnis in der Praxis, dass mitunter eine Zwischenzeit in der Erwerbsbiografie gefüllt werden kann. Wir nehmen in der Praxis wahr, dass ein Jahr Transfergesellschaft, zwei Jahre Arbeitslosigkeit, gefolgt von zwei Jahren Beschäftigung in einer GmbH den Übergang in die Verrentung ermöglichen.

Sticher-Wentzel: Wir sprechen über Steuer- und Rentenberatung, wir sprechen darüber, was passiert, wenn die Transfergesellschaft nicht gewünschten Erfolg der Vermittlung bringt. Wie kann dann über maximal 2 Jahre Arbeitslosengeld I-Bezug der möglichst verlustfreie Übergang in die Rente erfolgen? Wir errechnen mithilfe von Steuer- und Sozialversicherungsexperten, wie der Arbeitgeber diese Lücke soweit schließen kann.

Burat: Sie haben die Beschäftigung in der GmbH zur Überbrückung in die Verrentung erwähnt. Ich kenne so ein System am Markt. Es gibt Anbieter, die das Tun, aber dies ist nicht unser Geschäftsmodell.

V. Betriebsräte in Personalveränderungen

Dr. Halgmann: Herr Burat, Sie haben eingangs erwähnt, dass Sie über meh­rere Jahre Personalveränderungen in der Rolle des Betriebsrats begleitet haben. Welche Erfahrungen möchten Sie Betriebsrätinnen und Betriebsrä­ten bei Personalveränderungen mit auf den Weg geben?

Burat: Die erste Empfehlung ist, dass sich Betriebsräte selbst bei der Umor­ganisation begleiten lassen. Auch bei der Frage, wie es den Kolleginnen und Kollegen in der Veränderung geht. Sie müssen ja auch eine Resilienz haben, ein Rollenverständnis haben und mit Rollenkonflikten umgehen. Ich habe sehr viele Gespräche zu Betriebsschlie­ßungen geführt, die Beschäftigten noch Jahre lang in den Betrieben beschäftigt waren. Da geht es sehr viel um soziale Themen und das muss ein Betriebsrat aushalten. Die Betriebsräte müssen ei­nen gewissen Selbstschutz betreiben und dort sind wir mit Coaching bereit, das zu tun. Das Zweite ist, der Betriebsrat muss versuchen, bestmöglich ein realistisches Gesamtbild von dem Unternehmen zu bekommen. Wie sieht der Mitwettbe­werb aus, wie sieht der Markt aus, um genau daraus konkrete Vorschläge zur Beschäftigung und Standortsicherung zu erarbeiten. Aus meiner Erfahrung. Wir haben sehr lange über Beschäfti­gung und Standortsicherung versucht, die Standorte weiterzubeschäftigen, ha­ben dort eng mit dem Arbeitgeber zu­sammengearbeitet, dass wir Standorte länger halten konnten. Wir benötigen eine Allianz mit dem Arbeitgeber zum Thema Transformation, Stichwort Ge­nerationsvertrag, Generationsbrücke, um die Transformation und die neuen Entwicklungen am Markt zu begleiten. Das Dritte ist, Betriebsräte brauchen nicht nur einen rechtlichen und wirt­schaftlichen Sachverstand, sondern sie müssen sich auch mit den strategischen Personalentwicklungen und -planungen auseinandersetzen. Daraus kann dann ein Qualifizierungsplan resultieren. Da­mit schließt sich der Kreis. Es ist wichtig, dass der Betriebsrat auf Qualifizierung großen Wert legt. Da würden wir die Be­triebsräte gern unterstützen.

Dr. Halgmann: Herr Sticher-Wentzel, wie sind Personalveränderungen am besten zu meistern?

Sticher-Wentzel: In jedem Fall im en­gen Schulterschluss. Wir sehen uns als Brückenbauer und Moderator oder Mediator. Da gibt es oft dieses Gegen­einander und auch eine übertriebene Sicherheitsdenke. Wir sagen, öffnet Euch für die Veränderungen, die passie­ren und versucht im Schulterschluss mit der Geschäftsführung und mit HR als Treiber der Veränderung das gemein­sam umzusetzen. Es sind Härten, die auf Mitarbeiter zukommen, die Mitar­beiter müssen auch Verantwortung für ihre Karriere, für ihre Qualifizierung übernehmen. Das ist auch Aufgabe der Betriebsräte, wie wir sehen. Belegschaf­ten darauf vorzubereiten und nicht nur einseitig über die Unternehmen zu spre­chen. Wobei es schon die Unternehmen sind, die im eigenen Interesse Angebo­te machen sollten. Ich empfehle den Betriebsräten, sich mit dem Thema zu befassen, die Härten der Veränderungen, die auf Belegschaften zukommen, anzu­nehmen und positiv zu begleiten. Sich konzeptionell einzubringen und nicht zu warten, was passiert, sondern selbst auch Vorschläge und Ideen einzubrin­gen. Das habe ich in einigen Unterneh­men als sehr funktional wahrgenom­men, in anderen Unternehmen habe ich die Betriebsräte in einer zu passiven Rolle gesehen. Der Betriebsrat sollte im Sinne der Verantwortung für die Mit­arbeiter einer aktiven Rolle nachgehen und ist in der Bringschuld.

Dr. Halgmann: Vielen Dank für die Einblicke zu den Themen rund um Per­sonalveränderungen in Betrieben. Die Möglichkeiten der Betriebsräte haben sich mit Einführung des Betriebsräte­modernisierungsgesetzes erweitert. Da gibt es einige Anknüpfungspunkte, die wir beim Talk-am-Fleet am 30. September gern gemeinsam vertiefen.

Interview: Dr. Marcel Halgmann,
Hamburg

Wir möchten Sie zu einer ONLINE-Konferenz einladen (Sie erhalten einen ZOOM-Zugangslink, um sich zuzuschalten), da wir auch in den nächsten Wochen noch keine Präsensveranstaltungen durchführen können.

Die Veranstaltung Petra Demuth, u.di Unterstützungs- und Vorsorgewerk für den Dienstleistungsbereich e.V., mit einem Referat zu dem Thema „Flexible Altersübergänge auch im Zusammenhang mit der gesetzlichen Rentenversicherung“ -„Corona-flexi-Rente“ = aktuelle unbekannte Möglichkeit der gesetzlichen Rentenversicherung“ eröffnen.

Im zweiten Veranstaltungsteil wird Christina Niedermeyer, Rechtsanwältin bei ALC Arbeitsrechts Canzlei Lemke „Aktuelle Rechtsprechung zum Arbeitsrecht und zum BetVG“ präsentieren.

Weitere Informationen und Anmeldemöglichkeiten finden Sie in der Einladung mit Anmeldebogen oder auf www.talk-am-fleet.de.

Am 15.02.2021 haben wir ein neues Büro in Berlin eröffnet. Sie finden uns unter folgender Adresse:

BLC Betriebsrat Consulting GmbH
Büro Berlin
Franz-Mehring-Platz 1

10243 Berlin

Info@bl-con.de

Wir freuen uns dort auf die Zusammenarbeit mit

u.di Unterstützungs- und Vorsorgewerk für den Dienstleistungsbereich e.V.
Frau Petra Demuth, Vorsitzende (Präsidentin)
Herrn Wolfgang Kremer stellv. Vorsitzender
Franz-Mehring-Platz 1

10243 Berlin

In Berlin stehen ihnen von Seiten der BLC GmbH Herr Alexander Behne und Prof. Florian Schramm als Ansprechpartner zur Verfügung.